Антикризисные стратегии индустрии роскоши в России// Anti-crisis strategies in luxury in Russia, back to basics

18 ноября 2014 года в Corinthia Hotel в Санкт-Петербурге прошел круглый стол « Ведомости » в партнерстве с деловой программой Mercedes Benz Fashion Week Russia, посвященный антикризисным стратегиям на рынке роскоши.

В качестве директора деловой программы Mercedes Benz Fashion Week Russia у меня была возможность не только принять участие, но и выступить в качестве спикера, поделиться своим взглядом на возможности антикризисного развития рынка роскоши в России в наши непростые времена.

Часть из этих предложений я уже раскрыла в своем материале « Почему люкс вРоссии непотопляем », поэтому в этот раз давайте поговорим о модели бизнеса в индустрии роскоши и том, какие части этой модели могут быть оптимизированы в период кризиса.

Свой основной посыл я бы сформулировала следующим образом, и подходит он не только для люкса :

Коллеги, давайте не строить домик с крыши. Другими словами, любой кризис – это время новых возможностей, да, но для начала давайте убедимся, что мы используем на полную все « старые возможности », что у нас есть. Итак, поговорим о back to basics подходе к борьбе с кризисом.

В упрощенном – а именно так я хочу представить это своим читателям в блоге, чтобы показать, что это не наука о космосе – виде схема модели розничного бизнеса выглядит следующим образом.

Товар

В основе всего лежит товар. В люксе это – совершенно особый товар, к которому предъявляется множество требований и критериев (думаю, это стоит отдельного поста, чтобы раскрыть, что же такое в действительности люкс и какова доля товара в этом ощущении). В контексте нашей бизнес-модели важна позиция по отношению самому товару, его качество (прежде всего, не объективное, но воспринимаемое), его цена и его имидж. Есть ли в этом плане над чем работать в люксе ? Безусловно.

Еще кризис 2009 года показал, насколько российский рынок слаб в смысле эффективности формирования закупки. Ассортимент большинства мономарок и тем более мультибрендов страдал и продолжает страдать стилистическим однообразием и предсказуемостью. Во всей стране есть менее 20 действительно профессиональных байеров класса « люкс » (менеджеров по закупкам), и это включая женскую, мужскую, детскую одежду, обувь и аксесуары, все остальные (и многие из этих) любители или наученные на своем опыте специалисты. В последние годы ассортимент действительно улучшился, и тем не менее есть поле для работы. Кроме того, есть и свои хитрости у профессионалов рынка на случай кризиса, ведь магазин не должен выглядеть пустым, даже когда бюджеты сокращаются вдвое. Среди других секретов изменение горок размеров, изменение сочетания между базой и « модой », одеждой и аксессуарами – варианты есть и их масса, чтобы не только не потерять критически в продажах, но даже повысить выручку с квадратного метра. Не просто, но никто и не обещал легкой жизни.

В кризис можно поработать и с ценой товара. Так, в период рецессии спрос в России традиционно еще сильнее полязируется, то есть размывается к верхнему дорогому и низкому дешевому ценовым сегментам. В люксе внутри сегмента происходят аналогичные процессы деления на ультра-люкс, или total luxury, и доступный повседневный люкс и « входные товары » (entry luxury goods). Бренды запускают лимитированные коллекции и капсулы, многие из которых ориентированы на российский рынок, тем более что Россия все еще лакомый кусочек для большинства люксовиков. Кастомизация, или индивидуализация, изделий также становится более популярной, растет спрос на эксклюзивные материалы и ультра-дорогие изделия в единичном или почти единичном экземпляре. С другой стороны, растет спрос и на наиболее бюджетные предложения в рамках люкса, поскольку часть клиентов хотела бы остаться в том же брендовом поле, хотя их располагаемый бюджет и сократился. Кроме того, « новый потребитель люкса », о котором мы говорили с вами в « Почему люкс непотопляем », также предъявляет спрос или на ультра-люкс, если « горячие деньги » позволяют или же только осторожно приобщается к новому для него миру роскоши, совершая так называемые входные покупки, приобретая знаковые вещи от именитого модного дома, но чаще всего аксессуары, несущие в себе лого или очень узнаваемые в его среде. Правильно балансируя между абсолютной и доступной роскошью, можно также удовлетворять потребности той целевой аудитории, которая готова покупать даже в кризис.

Наконец, имидж брендов класса люкс – это пожалуй, наиболее разработанная тема, с которой возникает меньше всего сложностей. Единственное, о чем бы хотела сказать отдельно : кризис – это время консолидации сетей, особенно для марок, работающих в формате мультибрендов и имеющих региональную экспансию. В период рецессии есть возможности почистить свою сеть от недостаточно респектабельных и сильных партнеров, которые на подъеме могли не делать особенных продаж, но делать какой-то бюджет в сезон, достаточный, чтобы бренд класса люкс продолжал с ними работать. При этом издержки на обслуживание этих мелких капризных и непрофессиональных партнеров могли быть большими, но незаметными на фоне экономического подъема. В кризис проблемы становятся очевидны и есть шанс уйти от слабого партнера, в том числе и к сильному, который только и ждет момента, чтобы заполучить интересные марки для своего магазина, особенно те, которые по ошибке судьбы достались его конкуренту. Тем более интересно менять партнеров, поскольку база для развития в городе вами уже заложена и вы имеете о нем больше информации, не говоря уже о том, что если вы могли продаваться в неудачном месте, то уж в удачном дела ваши точно должны пойти на лад.

Над чем еще стоит поработать в смысле имиджа в « люксе » - узнаваемость, как спонтанная, так и наведенная. Два других вопроса : предпочитает ли ваш клиент « громкий брендинг » или « тихий брендинг », важны ли для него логотипы и явная узнаваемость или он придерживается конепции гедонистического потребления в противовес статусному, или демонстративному.

Место

Я не буду здесь говорить о тонкостях и секретах визуального мерчендайзинга (и просто мерчендайзинга), так как это индивидуально и зависит от бренда, тем более это отдельная наука, требующая изучения в течение семестра только в аудитории и всю жизнь на практике. Отмечу лишь, что изменяя визуальный мерчендайзинг в магазине даже незначительно, можно управлять холодными и горячими зонами продаж, разогревать продажи в холодных участках и смещать фокус с бестселлеров, которые продают себя сами, на более « слабые » изделия. Продажи от таких манипуляций могут возрастать на 15-20% в зависимости от комплексности подхода : меняется ли лишь расположение или выкладка в целом, манекены, освещение, музыкальное сопровождение, оборудование для продажи и т.д.

Отмечу лишь опции, которые в период кризиса могут стать дополнительной пищей для размышления. Во-первых, уже всем очевидно в России, что street retail – это испытание только для самых сильных. Даже известные бренды вроде Diane von Furstenberg не выдерживают и закрываются. Высокая аренда, непродуманный подход к подбору брендов на торговых улицах, климатические условия, сложности с парковкой – можно назвать миллион причин, но факт в том, что street retail в России продает очень плохо и не только в Москве. Приоритет получают торговые центры, все больше их в нашей стране появляется люксовых и премиальных, даже «Метрополис » в последний год активно работает над модификацией имиджа и выходом в более дорогой сегмент, такой же процесс прошел « Атриум », о традиционных точках вроде « Модного сезона » и « Времен года » в Москве даже и говорить не стоит – очевидно. При этом торговые центры также ощущают кризис, поэтому как никогда готовы к переговорам – даже больше, чем street retail. Не случайно так много проектов российских дизайнеров появляется в этих торговых центрах, это не то чтобы мы внезапно нашли большие бюджеты, скорее торговые центры готовы работать на условиях процента от оборота без фиксированной оплаты – и это, конечно, существенно облегчает жизнь.

Другой вариант – организация pop up stores. Помимо ажиотажного спроса, который по-прежнему формирует этот тип продаж, он также позволяет и проводить региональную экспансию, не открывая магазины и не вступая в партнерство с мультибрендами. Дисперсный спрос может наилучшим образом удовлетворяться именно в таком формате, когда на несколько дней открывается pop up магазин в наиболее престижном месте в городе и обеспечивается уникальный клиентский опыт и высочайший сервис. Ощущение конечности товара и исчерпаемости времени стимулирует клиентов к покупкам независимо от кризиса.

Наконец, комбинаторика онлайн и физических продаж еще никогда не была так востребована, хотя я обратила бы внимание на мой личный скепсис в отношении Интернет-продаж. Я бы скорее предложила рассмотреть Интернет как мощный канал коммуникации и подсобный канал продаж для оптимизации в кризисной ситуации.

Наконец, с самим процессом продажи неотъемлемо связан персонал. Речь идет о решении всех больных вопросов персонала в индустрии роскоши : высокая текучесть кадров, низкий уровень первоначальной квалификации, уход вместе с базой клиентов и переквалификация в личного стилиста и персонального гида по шоппингу. Не существует простого рецепта, как этого избежать, однако среди простых выполняемых рекомендаций я бы назвала включение рычага нематериальной мотивации персонала (так как материально при падении продаж мотивировать невозможно), вовлечение его в продажи и ощущение личного вклада в результат, организация конкурсов для продавцов, предоставление дополнительных возможностей обучения, организация тренингов для партнеров мультибрендов, тесная работа с региональными магазинами, укрепление системы наставничества.

Наконец, послепродажное обслуживание – самый проблемный элемент обслуживания в индустрии роскоши в России сегодня. Если статистика продаж, хотя и фрагментарная, присутствует, то статистика не-продаж и предпочтений клиента, не воплощенных в покупке, отсутствует как таковая, следовательно, нет и аналитики причин такого поведения. CRM-системы работают неэффективно и не позволяют выделять те критерии, которые действительно важны для люкса, зачастую клиенты не оставляют свои данные, оставляют ложные данные или неактивные электронные адреса и телефонные номера, а невнесение части данных (как и неокрректное внесение) не позволяет пользоваться этим инструментов полноценно. Развитие мультиканальности также не поддерживается, статистика по клиентам фрагментарна и не дополняет друг друга, содержит разрозненные сведения, не формирующие целостной картины. При этом это важнейший элемент коммуникации с клиентом, стимулирование повторных покупок и лояльности, а ведь именно лояльность в период кризиса является определяющим фактором сохранения некого базого уровня продаж. И тем более это важно в индустрии роскоши, где клиент имеет право рассчитывать на индивидуальный подход и полную адаптацию под свои потребности.

Обобщая вышесказанное, я бы хотела призвать ритейлеров индустрии роскоши сначала оптимизировать фундаментальные основы продаж, а затем уже кидаться в оптимизацию дистанционной торговли, инвестирование средств в дорогостоящие инновационные технологии, интерактивные полы и прочую новомодную истерию, иначе вся эта роскошная крыша попросту свалится, ведь по сути этот колосс будет на глиняных ножках. И да – а король-то голый !